公司组织员工旅游意义目的1. 张弛有度 让员工放松精神

公司组织员工旅游意义目的2. 出去游玩 体现领导对员工的关爱 

公司组织员工旅游意义目的3. 集体活动 增进员工感情和团队凝聚力 

公司组织员工旅游意义目的4. 外出开拓视野 回来后更好的促进自身工作

一、如何有让领导和员工达成共同的价值观？

首先要培养对公司的认同感。心理学研究认为，人对自己所认同的东西会产生极大的热情。只有在为自己所认同的目标工作时，才能全身心地投入。

其次，要培养对公司的归属感。在当今社会，要生存、要生活、要发展就必须依托一定的组织，归属于一个集体或加入一个公司，而一旦加入一个公司以后，就必须将其作为归属，把自己的思想、感情、行为与整个公司联系起来。只有全心全意归属于公司，才能真正的融入和拥有公司。

最后，要培养公司对公司的自豪感。越是每天都在做一些平凡的琐事，越需要有自豪感才能坚持，自豪感是引领员工走出迷茫与彷徨的明灯。生命需要鼓励，自豪感就是对自己喝彩。

二、如何有效统一领导和员工达成共同的价值观

1、站在领导的立场上说话

能够站在领导的立场上去说话，是理解领导和赢得领导重视的好方法，无论是在讨论工作中，或在工作场所中，只要是有发表意见的机会，就要在站领导的角度和立场，表达领导说过的和要说的话，这样既能赢得领导的信任，又能体现个人观点的高度。其实站在领导的高度去思考、去讲话是积极上进的表现，职场团队建设也是要倡导服从领导与强化执行的。

2、把自己的好想法变成领导的主意

有个别领导很不喜欢自以为是、自做主张的人，即使你的想法和方案非常完美，也可能会让这类领导误以为这是你在炫耀和威胁。“高处不胜寒”在这类个别领导身上体现的很明显，害怕自己的地位受到威胁，任何一点风吹草动，都会诚惶诚恐。因此，你要善于“把自己的好想法变成领导的主意”。当领导都有一个共性心理：自认为聪明于别人，尤其是自己的员工。

3、有好事时候要带上领导

职场上的人内心都渴望出成绩、出业绩，而这一点领导比员工更重视。要记住在利益和表现面前，你时刻要将领导推在你的前面，因为领导是责、权、利的承载者，因此有了成绩不要独占鳌头，不要没记“带上”领导。

正所谓人是一切的根本。的确对于任何一家企业，团队都是很重要的。创始人对这家公司是要承担首要的责任。但任何一个人的资源、能力是有极限的，所以要打造一帮志同道合、能力互补的团队，来弥补创始人某些方面的不足，因此团队非常重要

正如刘强东说：“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是投资人的原因，也不是竞争对手的原因，一定是我的团队出了问题

一、如何引企业员工树立正确的价值观？

企业正确引导员工的价值取向,应从两个方面着手。

1、应在企业员工中努力倡导与社会主义市场经济相适应的先进价值观念。

2、要抑制市场经济负面效应在企业员工中引起的落后价值观念。做到这一点,关键要抓好对员工的“强企为本”的教育引导，发展生产力,消灭剥削,消除两极分化,最终达到共同富裕。

二、企业为什么要员工树立正确的价值观？

（1）一般企业只注重价值，而不注重价值观，却忽略了，企业的价值观是会影响企业的制度和员工的行为习惯的。

（2）企业制度对员工的行为具有强制性的约束力，企业内部已经有的习惯对员工行为具有非强制性的约束力和引导作用。

（3）正确的价值观是企业员工成长、成才的必要条件。如何让这种行为长期显现，那么我们就认为这是他们形成的正确的价值观在起作用。这个正导向的作用，正是企业和经营者最需要的匠人精神。

（4）企业文化的核心层是员工的价值观，员工价值观是企业文化发展的产物，有什么样儿的企业员工价值观，在一定程度上就决定了有什么样的企业文化。因此对企业而言，树立正确的价值观是非常有必要的。

（5）通过制度的执行、目标的导向、结果的考核、绩效的激励，企业可以更好的去引导和树立正确的价值观，从而形成企业的核心竞争力。

三、看完了企业员工一定要树立正确价值观：

1、人不可貌相，海水不可斗量，一开始不要瞧不起任何一个你主观唯心就瞧不起的人。

2、不与他人较真，惹不起，我躲的起。因为在任何工作环境下，明枪易躲暗箭难防。

3、客观公正的看待，面对谣言，也别想多，因为天道自有公论。

4、拼命的工作，是希望能够在自己将来实现:老有所依，少有所养。

5、走向社会即使真心的朋友越来越少。

6、任何情况一定不能沾沾自喜，因为居安才能思危。

正所谓人是一切的根本。的确对于任何一家企业，团队都是很重要的。创始人对这家公司是要承担首要的责任。但任何一个人的资源、能力是有极限的，所以要打造一帮志同道合、能力互补的团队，来弥补创始人某些方面的不足，因此团队非常重要

正如刘强东说：“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是投资人的原因，也不是竞争对手的原因，一定是我的团队出了问题

大多数失败的企业，都是因为企业中没有建立企业文化，因此阻挡了企业发挥的潜能。如何建立企业文化，成为很多企业面临的特难题。企业文化是企业的核心竞争力。

一个创业型的企业他们的动力是什么呢?是文化，是精神，是价值观。一个公司企业文化，不是设计出来，而是创业时在日常工作中磨合形成的。

创业型企业懂得抓住机会，但是品牌影响力不大、没有足够的资金、经营团队不够稳固、机制保障不够充足。同时，初创型企业往往有着浓郁的企业文化。这种企业文化的体现是：

1、制度太过严格、奖励少惩罚多。

2、团队观念太过也淡薄，缺少团队合作精神。

3、初创者要注意关系户对员工带来的不利影响。

4、公司的资源分配要合理，但是大都数是不合理的，这样容易让员工失去信心。

5、层级太多，没有凝聚力。

6、管理人员不计结果任人唯亲。

7、审批时间长，成本高。

企业文化有什么作用呢？

1、企业文化有利于改善公司环境，提升执行力。

2、企业文化会使公司变得更好，守得住核心价值，在未来的表现更加出色。

企业文化如何建设?

1、企业的核心价值观决定了企业的经营理念和经营风格，左右着企业的发展方向。

2、一定要确保企业文化不能被影响或改变。

3、企业文化是企业的内部的事情，如果被外部关注的话，会产生不可小觑的反作用利。

4、应该合理的鼓励和奖励。

5、重视员工大会和集体活动，可以灌输价值观和未来企业文化理念。

6、各层级应保持充分的沟通。

7、用人慎用，提拔有能力者，辞退无能力者。

企业文化是企业创造出来的综合，企业文化理念则是企业从自身特点所形成的经营理念、价值观念和道德准则的综合。

如何在制造企业从头做企业文化？这里有两个关键词，制造和文化，下面我们从这两个方面说一下这个问题：

制订企业文化，新创企业和老企业不一样

对于新创企业，可以说是一切从零做起，包括企业文化。企业文化因为具有“无形的多、有形的少”这个特质，对于新创企业而言，企业文化是在创业之初“想”出来的，然后在今后的企业运营过程中再修正，最终出现适合本企业特质的企业文化。

对于老企业，一定是有一定基础的，企业文化也不例外，可能没有形成文字，但不代表没有文化，而是文化潜伏在企业成员的脑子里。因此，老企业做企业文化更注重的是“萃取”二字，“萃取”之后再“添新”，形成“看见”的文化（把无形的东西写出来）。

下面，以一个有一定基础的老企业为例，结合制造业特征，谈谈如何建立企业文化。但只能概括的谈谈，很多细节不能展开谈。

【第一】自我萃取

萃取的方式方法很多，可以借助外脑访谈的方式抽出好的、有实证例子的做法、想法、经验等，尔后归纳。还可以自己组织不同层次的员工通过头脑风暴的方式贡献出来，尔后再归纳。特别注意的是：属于自己的文化是最好的文化，自己萃取出来的最接近“属于自己”，从外边借来的华丽词汇不一定就好，因为，文化是用来执行的，不是用来好看的。

【第二】逻辑归纳

文化归纳最好符合逻辑，一层逻辑解决一层的事情，不管用哪个模板，都是先有模板再把萃取出来的精华装进去。否则，可能颠三倒四，文化就容易不成系统，更像是东拼西凑“堆”出来的。以下逻辑，仅做参考：

第一层：精神层面——企业文化可以用“愿景”来表达。这代表着企业的终极追求。

第二层：身份层面——企业文化可以用“使命”来表达。这代表着企业是什么。身份很重要，身份不明，做事的指向就不明。比如，“爸爸”是身份，身份决定使命，那么爸爸的使命就很容易找到。企业作为一个整体，也是同样。

第三层：价值层面——企业文化可以用“信念”来表达。价值和信念在逻辑上属于同一层次，是相信什么、反对什么的问题，而相信什么和反对什么取决于对于企业自身和社会有什么好处（好处也是价值的另一种说话，基本可以等同来看）。

第四层：能力层面——企业文化可以用“方向”或“目标”来表达。能力决定方向、能力决定目标，方向和目标都属于能力管辖的范畴。也就是说，你有什么能力就定什么目标。这一点上，不可以盲目攀高，一定要先清晰企业自身的能力是什么样的。最好的方式是用“篮板”效应定目标，就是在实际能力基础是再拔高一些，但跳起来能够得着，不跳够不着。

第五层：行为方面——企业文化可以用“计划”或“规划”或“准则”来表达。计划与规划都受行为所制约，再好的计划没有匹配的行为是执行不下去的，因此，行为决定计划。而“准则”不属于计划范畴，但与执行计划有关系，因此，在这第五层面用“准则”或“行为准则”也是可以的。

第六层：环境方面——企业文化可以用“平台”或“氛围”来表达。环境对于一个人的影响、一个团队的影响是很大的，环境是土壤、是空气、是水。对于企业来讲，什么样的平台、什么样的架构、什么样的气氛、什么样的管理模式，都是环境。

以上六层，如果仔细看，可能会发现，它是自上至下一层一层制约的，缺了一层就断层。还可以从这六层上看来出来，文化，真的是用来执行的，不是用来说说好听、写写好看的东西。因此，文化也要务实，否则，会误企。

【第三】审视修订

文化整理出来不容易，但更不容易的是，整理出来了之后还可能存在很多“假大空伪”的东西，还存在“自己要的没有表达出来”这样的缺位感。这就需要经过多次审视和修订。具体的方式方法同样是很多的，比如，找几个高管充当梦想家、批判家、实干家，从不同角度审视，去伪存真添彩。

【第四】形成手册

文化的框架整理出来之后，并不代表着全体员工都能理解，更不能代表全体员工都能执行。因此，要推广就一定要有一个抓手。编写一本手册，把六个逻辑层的文化加以解释，阐明为什么要追求这个、为什么要这样去做……，如果把企业过去发生的真实故事加进去佐证，就更好了。

【第五】试行试行、修订修订

一定不可以拿着文化手册就强行推广，这样代价往往是很高的，一定先试行，甚至试行再试行。试行不要全员试行，拿出一部分人、或一个部门，呵呵，最好是企业高层班子先试。试行之后，就可以得出“己所不欲”有哪些、“不这样不行”有哪些。然后，再回头修订。

【第六】把修订纳入制度

企业文化是一成不变的，这样看法是错的。不变的东西是不具生命力的，而文化恰恰是对企业生命力最起作用的，因为文化对于企业是最高层次的经营之纲。文化要不断修订，不仅不会破坏文化，而且会让文化越来越符合企业、企业越来越听命于文化。要不断修订，最好纳入例行制度，比如每年的哪个时间段必须修订一次。

【第七】制造型企业的特质一定会显现在文化里

注意，这是说的是制造型企业，而不是制造业。文化一定锁定在企业上，不可以锁定在行业上。行业大于企业，企业小于行业，企业文化里过多的出现行业文化，那就出圈了，出圈就是“过”了，过了就是错了——过错嘛。

制造型企业和销售型企业不同，一定是讲究技术、讲究工艺、讲究工匠精神、讲究产生生命的。这一点，本人因为不了解题主所指企业是什么什么，不敢多言。我曾看到，日本京瓷的领导人稻盛和夫在带领企业如何对待生产制造上的一些观点是非常值得我们学习的，他把产生看成是有生命的，是有敬畏心的。

【可以，但不要，而要】

做企业文化，有做法是可以的，但有的初心是不可以的，简单列举一下：

可以好看，文字华美，装裱精美，有品味。但不要为了好看而去做文化，而要为实用做文化——一切莫非所用。

可以请外力参与，有外力通过系统的梳理，是没问题的，甚至更加高效。但不要依赖外力告诉你你的企业文化应该写什么文字，而要企业自己动脑、用心去拿出自己的文化来——内生才是自己的。

企业文化应该怎么落地？为什么企业文化融入绩效考核体系中还是效果不大？

当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。

在实践中，很多企业在将企业文化融入到绩效考核体系中时，主要从员工“工作态度”和“能力素质”出发进行定性考核，希望能够通过考核使员工的“工作态度”和“能力素质”得到符合企业文化的改进，从而使企业文化落地。但是随着考核的进行，企业常常会发现员工在日常工作中的表现还是没有太大的改变，最终又使企业文化建设走向“口号”，形成“企业文化落地的死循环”。那么，到底这样才能将企业文化融入到绩效考核体系中，使企业文化能够改变员工的行为习惯呢？

首先，要完成企业文化的顶层设计

一般包含使命、愿景、价值观，其实还有经营理念、管理理念，今天着重说前3个。

1、使命：一般为利他的、成就客户的。企业的价值主张、承担责任和社会使命感。

例如：阿里的使命：让天下没有难做的生意。

滴滴的使命便是：让出行更美好。

2、愿景：一般为利己的、成就公司、股东、员工的。企业的愿望与前景，达成使命所达到的境界、得到的汇报。

例如：阿里成为一家持续发展102年的公司

3、价值观：达成使命，完成愿景应该具备的员工行为准则和规范。例如阿里的“六脉神剑”

“六脉神剑”分为三个层次

1、分别是自我联结篇，强调个人修为

包括：敬业、诚信、激情

2、他人联结篇，强调团体协作，服务他人

包括：客户第一、团队协作

3、环境联结篇，强调适应市场、迎接变化。

包括：拥抱变化

如果用哲学逻辑来分析，是典型的：人与自己、人与他人、人与社会（自然）

企业文化最难得部分莫过于价值观考核了，今天小编从外部内部两方面说,对内即，员工家价值观评定，对外常用在人员招募，候选人考察方面。

1、在职员工的价值观考核：

（1）定军规

所谓国有国法家有家规，文化也要有自己的规则，即要什么：如要”虚事实做”“以身作则”“言传身教”，红灯是什么：没有CEO和核心团队真正相信和共同遵守， 没有核心价值观的牵引， 企业文化是无法形成的。

（2）做量化

首先价值观为企业文化落地的具体规范，是要有可量化等级的，阿里系的价值观评分一般为5分，由低至高的

（3）设规则

工作目标和价值观权需要设计重，得分中高分和低分均需要举出案例说明。例如均分为5分，则5分不需要任何说明，如高于5分或者低于5分，均需要附案例说明，即谁打分谁作证。

（4）用比喻

一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如

激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等

面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。

（1）客户第一

Q：你认为一个企业能够生存的最根本原因是什么？

此问题主要发掘候选人是否能够意识到，客户才是企业发展的根本，如果没有客户，那么一个组织是不能得到发展的。

Q：在物质非常丰富的今天，对企业的生存提出了更高的要求，你觉得一家企业应该创造什么样的价值才能发展壮大？

---此问题主要发掘候选人是否能意识到，为客户带来价值，才是自己生存的根本；而价值的的定义可以很多元，但终归是为客户提供服务。

（2）团队合作

Q:你在过往的经历中，有没有发现什么行为，是对团队合作不利的？

---你是如何解决的？或者你认为应该如何解决？

Q你认为把一个团队中的人凝聚在一起的原动力是什么？

---共同的目标和价值观（信仰）

Q你在过去的经历中，有没有什么跟别人合作取得成绩的案例？

---如果有，则进一步询问细节，判断候选人与人合作的能力，重点询问在合作不顺畅的时候，他是如何做的。

（3）拥抱变化

Q:因为业务需要的调岗甚至调换工作城市，你能够接受吗？原因？

---此问题用施压方式考察候选人应对变化的适应性。在做出选择后发掘原因，可以得到更多深层价值观。

Q:一个你非常不喜欢的人，向你提供帮助，你会接受么？原因？

---这个问题也属于压力问题，接受自己不喜欢的人帮助，比帮助不喜欢的人更说明胸怀。

（4）激情

Q请问你觉得一个人工作的目的是什么？

---说出：热爱、获得成就感、成长、等任何一条都能算合格；后面可以继续追问候选人是否在目前的工作中获得了以上继续判断。

人们有一个共识，中国的企业文化大体就是老板文化，或者说是企业一把手文化，这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。

下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，老板代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在老板代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。

▲企业文化发展阶段

这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。

第一是生存阶段，在这个阶段企业为生存奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；

第二是老板代表企业文化的阶段，这个阶段企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；

第三是团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；

第四是员工代表企业文化，这个阶段以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；

第五是企业文化真正形成的阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。

现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是老板本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是老板。如果老板不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在老板文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。